Aprendizajes en la construcción y gestión de MIDES: retos y recomendaciones

Lecciones prácticas para instituciones que desean fortalecer su gestión de impacto 

*La nota fue preparada con el apoyo de Jorge Toro y Paola Medina, miembros del equipo MIDES

En 2023, en CAF–banco de desarrollo de América Latina y el Caribe comenzamos a implementar un modelo de gestión de impacto para el portafolio de operaciones con riesgo no soberano. Este modelo, alineado a los Principios Operativos de Gestión de Impacto, incluye consideraciones de impacto en el ciclo de vida de cada operación y durante la gestión del portafolio. El objetivo: fortalecer el rol de CAF como institución que promueve el crecimiento e integración efectivos, sostenibles e inclusivos en la región. 

Una pieza clave de este modelo es MIDES, un sistema diseñado para estimar y monitorear el impacto esperado de las operaciones con riesgo no soberano financiadas por CAF. MIDES traduce información pertinente del cliente y de la tesis de impacto de las oportunidades de inversión en un puntaje indicativo del potencial impacto de la operación en el desarrollo. Para cierre de 2025, estimamos haber calculado cerca de 140 puntajes ex ante, y 34 puntajes de seguimiento. 

Este sistema no es definitivo. MIDES evoluciona constantemente, lo que nos ha permitido mejorar sus componentes y extraer aprendizajes útiles para otros gestores de impacto. 

Lecciones clave para construir sistemas de gestión de impacto 

• El orden de los factores altera el producto. Es importante entender (e internalizar) por qué y para qué es relevante la gestión de impacto, antes de pasar a definir qué y cómo hacerlo. 

Paso 1: Definir el propósito (el por qué). Pueden existir promotores o gestores que caigan en el llamado impact washing al exagerar o afirmar falsamente (de forma deliberada o por error) el impacto positivo de una inversión. La adopción de un modelo de gestión de impacto ayuda a evitar esta práctica, tal que los recursos se dirijan de forma efectiva a cubrir las necesidades de financiamiento para el desarrollo. Esto resulta particularmente relevante cuando la brecha entre estas necesidades y los recursos disponibles (tanto en sector público como en el privado) es amplia. 

Paso 2: Definir los objetivos (el para qué). Como banco de desarrollo, CAF debe hacer esfuerzos conscientes y dirigidos para apoyar el cierre de las brechas de desarrollo en la región. Incorporar consideraciones de impacto en cada etapa del ciclo de negocios aumenta la probabilidad de lograr aportes efectivos y medibles. Esto permite, por ejemplo: 

• Identificar oportunidades para cerrar brechas financieras y de desarrollo de los países, para así priorizar la asignación de recursos;  

• Analizar, con base en evidencia científica de calidad, la relevancia y potencial de la oportunidad de inversión, tal que se estime adecuadamente el potencial efecto a generar; y  

• Hacer seguimiento a variables clave para cuantificar, de manera precisa, el aporte de estas inversiones al desarrollo y ajustar estrategias cuando sea necesario. 

Paso 3: Definir los componentes (el qué). Al diseñar MIDES, preparamos una lista de lo que considerábamos debía caracterizar el sistema y de lo que debíamos evitar.  

Deseables (a promover)

-Un sistema práctico, que se alinee con el ciclo del negocio CAF y sus principales hitos; 
-Un sistema basado en evidencia científica de calidad; 
-Un sistema con los más altos estándares para el diseño y construcción de los modelos y herramientas, así como para la selección de los datos e información a ser utilizada; y 
-Un sistema con modelos y herramientas que garanticen la consistencia y precisión en la estimación y seguimiento del impacto de cada operación; y entre operaciones, incluso cuando son -por su naturaleza- muy diferentes entre sí. 

Indeseables (a evitar) 

-Retrasar los procesos ya establecidos del ciclo de negocios CAF; 
-Sobrecargar a los Ejecutivos de Negocio con trabajo extra; y 
-Ser reconocidos como una unidad de control. 

Paso 4: Definir los procesos (el cómo). Antes de diseñar MIDES, analizamos normas y buenas prácticas del ecosistema de impacto; y trabajamos de la mano con los equipos de negocios para entender sus dinámicas, el relacionamiento con los promotores/gestores de proyectos y el tipo de información a la que pudiéramos tener acceso. De esta manera, logramos diseñar un sistema de herramientas interconectadas que nos permiten recolectar los datos, calcular los puntajes y emitir los reportes en ventanas de tiempo pequeñas. Estas herramientas son revisadas y ajustadas -al menos- una vez al año, con base en los puntos de mejora que identificamos durante la gestión operativa del sistema MIDES.  

• Los sistemas de gestión de impacto requieren constante mantenimiento y mejoras. Al calcular puntajes MIDES (ex ante o de seguimiento), presentar resultados a las áreas de negocio o incluso al tener reuniones de coordinación internas, hemos identificado espacios de ajuste y mejora de los instrumentos y procesos. Ante esto, resulta clave la comunicación transparente y fluida entre los distintos equipos involucrados; así como también contar con un proceso establecido de cómo y cuándo incorporar ajustes y mejoras, tal que no se entorpezcan los ciclos. 

Entre los principales aprendizajes, resaltan como buenas prácticas: 

1. Acompañar de forma continua a los Ejecutivos de Negocios, quiénes -por ser el vínculo de la institución con los gestores/promotores de proyectos- son pieza clave para el levantamiento de información de los proyectos. 
2. Conocer y valorar las capacidades de gestión de datos y reporte de los gestores/promotores de proyectos, clave para el seguimiento de los efectos esperados. 
3. Garantizar que los términos relevantes estén claramente definidos, para minimizar posibles interpretaciones erróneas al cargar data o interpretar resultados.  
4. Hacer seguimiento a los cambios de estrategias o líneas de trabajo de las áreas de negocio, para que las herramientas sectoriales/temáticas sean las más adecuadas. 

• El mayor reto es que se use la información generada para tomar decisiones. Construir un sistema es solo el primer paso. El desafío real es que la información generada se use en la toma de decisiones. Si bien nos falta un trecho importante para resolver este reto, hasta ahora ha sido fundamental: 

1. Garantizar comunicación constante entre el equipo MIDES y las áreas de negocio, para -entre otras cosas- reiterar la importancia de la gestión de impacto e identificar apoyos adicionales que se pudieran ofrecer para mejorar los procesos. 
2. Contar con herramientas de fácil acceso para la visualización de los datos, para que las áreas de negocios puedan considerarla en cualquier momento, sin tener que solicitarla en cada oportunidad al equipo MIDES. 
3. Alinear los incentivos, tal que todos los actores relevantes entiendan la importancia de valorar el impacto al momento de tomar decisiones de inversión. Para esto, el apoyo de la alta gerencia resulta clave. 

Conclusión 

No existe una receta única para construir sistemas de gestión de impacto. Si bien la tarea de implementar un sistema de gestión de impacto puede en ocasiones parecer titánica, en realidad no es más que un set de bloques de construcción de decenas de piezas. Se puede ir armando paulatinamente, siguiendo o no las instrucciones recomendadas; y por ser sistemas en constante evolución, deberían estar sujetos a revisión, ajustes y mejoras de forma permanente. Ahora bien, sea cual sea el diseño elegido, es importante tener siempre presente que el sistema debería ayudar a canalizar los recursos hacia operaciones con impacto en el desarrollo.