Carlos Santiso
Jefe de División de Gobierno Digital, Innovación Pública y Gobernanza Abierta - OCDE
No ano passado, um dos mais prestigiados laboratórios de governo do mundo fechou suas portas, gerando uma onda comentários no universo da inovação pública. Após 16 anos em funcionamento, o MindLab, da Dinamarca, deu lugar ao chamado Disruption Taskforce (Grupo de Disrupção), uma nova unidade focada na transformação digital de organizações governamentais e na regulamentação de novas tecnologias. Esse não foi o único país a reorientar seus laboratórios de inovação governamental e abrir novas entidades centradas na transformação digital. Outro exemplo é Portugal. Na região, a Cidade do México e o governo da Colômbia são mais dois exemplos claros.
Ainda é muito cedo para avaliar o impacto dessa nova geração de laboratórios de governo, mas estamos no momento perfeito para repensar os objetivos e o modo de trabalhar das novas unidades de transformação digital no setor público. Essas unidades promovem as mudanças organizacional e cultural necessárias para maximizar todas as oportunidades do mundo digital, alavancando as tecnologias disruptivas e a inteligência de dados. A teoria por trás deste novo modelo é clara: não adianta que nossos governos invistam em big data para aplicá-los em serviços públicos mal elaborados, se os dados que alimentam os sistemas são de má qualidade, ou se os funcionários não usam as novas capacidades preditivas da análise de dados para tomar decisões.
A revolução tecnológica traz novos avanços em todas as áreas e, com eles, uma nova forma de trabalhar e pensar os serviços públicos. As metodologias ágeis, o projeto centrado no usuário ou a inovação aberta e as ciências comportamentais estão gerando uma verdadeira transformação, que vai além das arquiteturas e estruturas tecnológicas dos governos. Há dimensões, como a regulamentação de compras públicas, a cultura organizacional ou as novas habilidades exigidas dos funcionários, que precisam ser revistas para que seja possível incorporar as oportunidades das novas tecnologias às organizações públicas.
A nova geração de unidades desempenha um papel mais central nesse processo de transformação, passando de espaços de experimentação livre e geração de inovação a unidades que promovem o trabalho focado em problemas, a inovação aberta, o uso da experimentação e de dados e o impacto em escala. É o que alguns chamam de a “Nova Prática da Solução de Problemas” (New Practice of Public Problem Solving). As características dessa nova abordagem são:
- Trabalhar por problemas específicos, buscando resultados no curto prazo e medindo o impacto. Pressupõe focar nas necessidades concretas de pessoas, começando pelo problema de fato e trabalhando para fornecer soluções viáveis no curto prazo. Isso implica desenvolver uma capacidade fundamental em tempos de mudanças rápidas e constantes, como fizeram Cingapura, Estados Unidos e Polônia. Também significa focar na obtenção de resultados e na mensuração do impacto das inovações na eficiência dos gastos e na qualidade dos serviços. É revelador o fato de que as cidades, por estarem mais inseridas no contexto das preocupações dos cidadãos comuns, tenham assumido uma liderança significativa nesta nova geração de soluções digitais e inovação pública. Bogotá, Buenos Aires, Dubai, Madri, Montreal e São Paulo estabeleceram laboratórios de inovação governamental particularmente ágeis, que já alcançaram resultados promissores.
- Soluções inovadoras são procuradas dentro e fora das instituições públicas, com uma abordagem mais aberta e flexível. Promove-se a relação com startups digitais, fomentando a competitividade e a diversidade das empresas que trabalham com as instituições públicas. Para isso, são criadas equipes que articulam a demanda interna por inovação das próprias entidades públicas com a oferta de mercado das startups digitais privadas, facilitando o fluxo constante e o intercâmbio de informações, novas ideias e conceitos com o mercado. A velocidade das inovações tecnológicas exige maior flexibilidade e agilidade das entidades governamentais, para que possam ser aproveitadas e adaptadas aos desafios do setor público. Essa proximidade alimenta, de uma maneira mais informada, as consultas e as licitações públicas. Os programas da Inglaterra, de Portugal e da Dinamarca são exemplos promissores dessas novas aproximações à inovação pública.
- A experimentação, a avaliação constante e a iteração são fundamentais nesse esquema de trabalho. É preferível falhar rapidamente e ir desenhando o serviço com base no feedback contínuo do cidadão usuário do serviço. Para isso, a capacidade de tomar decisões de projeto usando informações qualitativas e quantitativas é fundamental, avaliando cada iteração e redefinindo o modelo a partir desses dados. Isso exige que o Estado adquira capacidade técnica suficiente para compreender o potencial das novas tecnologias, a fim de melhorar a eficiência das políticas públicas e a entrega (ou delivery) dos serviços públicos.
- Finalmente, busca-se um impacto em escala. É necessário avaliar as condições de replicabilidade da solução digital, tentando identificar desde o início os eventuais obstáculos para escalona-la, tais como possíveis reticências políticas, barreiras regulatórias, falta de capacidade para sua implementação ou questões orçamentais.
A revolução tecnológica trouxe avanços, como a inteligência artificial, o blockchain ou a nuvem, mas também uma forma muito mais colaborativa, transversal e experimental de trabalhar. Isso requer mudanças importantes na cultura burocrática regida por regras e controles. As novas unidades de transformação digital, com seu foco nessas mudanças organizacionais e culturais dentro das entidades públicas, podem fornecer uma espécie de “sandbox” para a inovação e tornar-se uma peça fundamental na transformação do Estado. Isso vai além do tecnológico e ousa redefinir a forma de operar, organizar, comprar e prestar os serviços públicos na era digital. Em resumo, as pessoas, não as tecnologias, são as que devem liderar a mudança.
