Aprendizagem e inovação no setor público

Uma parte importante do conhecimento necessário para administrar os serviços públicos é criada apenas dentro das agências que a oferece. Na verdade, é aí onde se tomam decisões de forma contínua sobre o uso de recursos, e este fluxo de experiências contém informações fundamentais para gerar aprendizagens sobre a gestão, podendo resultar em melhores serviços públicos.

Assim, é conveniente considerar algumas formas de gerar conhecimento com base na experiência como, por exemplo, nas medições do progresso dos projetos ao longo do tempo, a avaliação dos resultados associados a eles, e as avaliações dos seus impactos, sejam qualitativas ou quantitativas^[1]. Neste sentido, a comunidade internacional tem se esforçado para promover a geração de evidências através de avaliações de impacto que são rigorosamente metodológicas, e a tomada de decisões de políticas públicas com base nesta evidência (evidence-based policymaking). No entanto, a generalização dessas práticas continua sendo escassa. Por que isso acontece? Por que, em alguns casos, o Estado não avalia o impacto dos seus programas?

Uma das razões é que a avaliação tem custos e riscos associados que diminuem os incentivos para utiliza-la como uma ferramenta de gestão, o que provoca, geralmente, que ocorram menos avaliações do que seria desejável. Isso significa uma menor geração de conhecimento e, portanto, menos decisões com base em informações credíveis e relevantes. No entanto, mais e melhor informação nem sempre se traduzem em melhores decisões. O processo de inovação política é complexo porque depende de fatores institucionais e conjunturais, e porque envolve muitas partes com interesses que são às vezes divergentes. Isso faz com que poucas inovações surjam a partir da aplicação de aprendizagens derivadas de evidências.

Embora as decisões de mudança ocorram em diferentes níveis, na maioria dos casos, a burocracia é responsável pela execução e acompanhamento dos programas públicos, assim como de administrar a prestação de serviços. Portanto, compreender as decisões da gestão que são tomadas no setor público passa por entender a burocracia.

É claro que se o burocrata soubesse que a sua decisão de mudança levaria a uma maior prosperidade, sempre tomaria a decisão adequada: mudar quando as condições estão em vigor e não mudar em caso contrário. No entanto, não há certeza de que a mudança seja efetivamente benéfica já que podem existir fatores externos que impeçam a realização do objetivo desejado. Por exemplo, uma mudança inesperada de funcionários fundamentais para realizar uma inovação pode reduzir o apoio político e orçamentário para a proposta e, portanto, diminuir sua probabilidade de sucesso. Assim, ao tomar a decisão de mudar, o burocrata enfrenta o risco de gastar recursos significativos e até mesmo deslegitimar sua instituição. Se o burocrata decide mudar quando não é possível, ou se não detecta a necessidade e a possibilidade de mudar quando deveria fazê-lo, a sua má decisão pode levar a serviços de pior qualidade e, portanto, reduzir sua probabilidade de ser promovido.

O gráfico a seguir apresenta algumas correlações que mostram possíveis determinantes da motivação para inovar (Painel 1) e da percepção com relação à receptividade de uma instituição às propostas de mudanças (Painel 2), segundo o cargo do trabalhador e o setor ao qual pertence . O Painel 1 mostra que ser chefe está associado a uma maior motivação para inovar; não parece haver uma diferença importante nesta motivação entre os setores público e privado; e ser chefe não está associado a uma maior motivação para a mudança por estar no setor privado, ao menos não de uma forma estatisticamente significativa. O Painel 2 mostra que os chefes do setor privado têm uma maior probabilidade de perceber uma boa disposição para a mudança em suas unidades de trabalho.

Motivação para fazer sugestões de melhoria e disposição da área para aceitar novas ideias.

Diferenças na probabilidade por setor e posição ^{a/ b/}